Chester Barnard
Chester Irving Barnard (1886-1961), Nació el 7 de noviembre de 1886, en Malden, Massachusetts. Su padre era maquinista y su madre murió cuando Chester tenía cinco años, por lo que paso la mayor parte de su infancia con sus abuelos maternos, de quienes aprendió el amor por la música y la lectura.
Se dedico al oficio de afinador de pianos, y con el tiempo, llego a ser pianista consumado, asistió a la escuela Mount Hermon, en Northfield, Massachusetts, y financio su educación trabajando en la granja escolar, arando tierra y recogiendo pacas de heno. Después fue admitido en la Universidad de Harvard, donde se especializo en economía, habría formado parte de la clase de 1910 de Harvard, pero su trabajo fuera de la promoción (dirigir la orquesta de baile y mecanografiar las tesis de otros estudiantes para pagar sus estudios, le impido cumplir con los requisitos para graduarse, y es quizá uno de los alumnos más famosos de Harvard que no completaron sus estudios.
El tío de Chester puso en contacto con Walter S Gifford, quien recientemente había sido nombrado jefe de estadistas de AT&T, con quien compartía varias cosas en común así que su carrera ascendió rápidamente en AT&T.
Se dedico al oficio de afinador de pianos, y con el tiempo, llego a ser pianista consumado, asistió a la escuela Mount Hermon, en Northfield, Massachusetts, y financio su educación trabajando en la granja escolar, arando tierra y recogiendo pacas de heno. Después fue admitido en la Universidad de Harvard, donde se especializo en economía, habría formado parte de la clase de 1910 de Harvard, pero su trabajo fuera de la promoción (dirigir la orquesta de baile y mecanografiar las tesis de otros estudiantes para pagar sus estudios, le impido cumplir con los requisitos para graduarse, y es quizá uno de los alumnos más famosos de Harvard que no completaron sus estudios.
El tío de Chester puso en contacto con Walter S Gifford, quien recientemente había sido nombrado jefe de estadistas de AT&T, con quien compartía varias cosas en común así que su carrera ascendió rápidamente en AT&T.
Barnard supo combinar la suerte y la capacidad, en AT&T, y se ocupo de estudiar las tarifas y métodos de otras compañías telefónicas en EUA y en el extranjero, después lo ascendieron al puesto de ingeniero comercial y viajó por todo el Sistema Bell impartiendo seminarios sobre la economía de fijación de tarifas.
La cualidad de Barnard fue haber pasado de la práctica a la teoría sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New Jersey Bell Telephone Company. Asumió la presidencia en1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones centrando su atención en estudiar cómo pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes en una empresa.
Antecedentes de la teoría del comportamiento organizacional
Escuela Empirológica de Ernest Dale
Esta escuela plantea que la Administración no debe basarse solo en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales.
Escuela burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio
Contexto Histórico
· Los "locos años 20" y la fragilidad del nuevo orden internacional: entre las herencias dejadas por la Primera Guerra Mundial, se cuentan una serie de transformaciones, paradojas y contradicciones que hicieron sentir la fragilidad del nuevo orden internacional. El signo de cambio más evidente, aparte de la desaparición de los imperios centrales o centro-europeos, fue la transformación de Estados Unidos en primera potencia mundial
· Los signos que presagian la depresión: los avances de la técnica, la producción en serie y la extraordinaria cosecha de divisas que Estados Unidos obtenía de sus deudores europeos, marcaron el fuerte ritmo de crecimiento de la economía norteamericana. En la década de los veinte, los sucesivos gobiernos norteamericanos se concentraron en la expansión económica. En este ambiente donde la prosperidad parecía eterna, el ciudadano medio norteamericano compraba, despreocupadamente y a crédito, radios, automóviles y cuanta manufactura le ofrecía la poderosa industria de su país.
· El jueves negro: el derrumbe de Wall Street: en 1928 comenzaba a manifestarse la primera señal de contracción económica en áreas como la construcción y las industrias que la complementaban. A comienzos de 1929, fue evidente una disminución de las ventas de cobre y acero. Sorpresivamente, el 25 de octubre, que quedó en la historia con el nombre de JUEVES NEGRO, en pocas horas las cotizaciones de 16 millones de acciones bajaron a un 40% de su valor.
· La depresión traspasa las fronteras: cuando los bancos norteamericanos intentaron revitalizar la actividad financiera, el único camino que encontraron fue el de cobrar las deudas a los bancos europeos, lo que dio a la crisis el carácter de internacional.( Anónimo, 1988)
Esta profunda crisis que estremeció las bases del mundo capitalista, trajo consecuencias económicas, sociales y políticas que afectaron al mundo entero en las dos décadas siguientes. Chester Barnard había vivido el auge y la recesión, así como experimentado diferentes puestos en una compañía exitosa, lo cual le ayudó tener una perspectiva diferente y estando en la presidencia, logró mantener a su compañía estable en una situación que parecía arrasar con todo.
Aportaciones de Chester Barnard
Basado en su experiencia y en los logros personales, Barnard escribió un libro llamado “Las funciones del ejecutivo” publicado por primera vez en 1938, (el título original es The Functions of the Executive), libro donde se desarrollaría su famosa obra, la “Teoría de la Organización”
En su obra Barnard definió la organización como:
“Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización, está compuesto de las actividades de los seres humanos. Lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".
Barnard ya manejaba el concepto de “Sistema” nos dice claramente que formamos parte de un todo, no podemos ser o funcionar como seres independientes, a la par en una organización, se es parte de un cuerpo, donde cada uno realiza una función y si un miembro del equipo falla, entonces no se cumplirá con el objetivo común.
Para Barnard resulta claro que:
- Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico
- Así mismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión – elección
- Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos
- Es importante que las personas satisfagan – en cierta medida – sus necesidades individuales
Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un “propósito común” lo que a su vez requiere una “persistente coordinación en el tiempo”.
Los requerimientos mínimos para crear una organización son, según Barnard:
1. Individuos capaces de unirse con otras personas.
2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.
Esto es parte medular de su “Teoría de la Organización”, de esta manera, los elementos claves para el buen funcionamiento de una organización son finalidad común y una estructura social.
Según Barnard, para corregir la baja productividad se requiere:
1. Establecer relaciones estables y beneficiosas en el tiempo para ambas partes (empresa y empleado).
2. Tener muy en cuenta la importancia del grupo, tanto formal como informal.
3. Procurar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la definición del sistema de objetivos.
4. Abordar la problemática de la comunicación.
5. Cuidar con esmero la resolución de conflictos.
En Las Funciones del Ejecutivo, Barnard consideró que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes tareas:
· Desarrollar los sistemas organizacionales de información.
· Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperación
· Definir los objetivos y propósitos de la organización como sistema
Al visualizar la organización como sistema determinó la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad.
Así mismo, Barnard conceptuó sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos elementos básicos:
· Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organización misma.
· Aspecto subjetivo: referente a la aceptación del mando por el gobernado, con lo cual éste valora la autoridad y la acepta y ejecuta.
Los aportes más significativos de Chester Barnard a la teoría del comportamiento organizacional
Para esbozar la teoría de Barnard diremos:
1. Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo: organización como sistema social.
2. Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan; y esto es así por ser sistemas cooperativos
3. El núcleo de una organización formal son las "actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas
4. Para Barnard, la organización es más racional que los individuos porque es impersonal o supraindividual
5. Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización, pero sobretodo han de tomar las decisiones clave
6. Adoctrinamiento: "una función esencial de la dirección consiste en inculcar la creencia en la existencia real de una meta común
7. Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organización y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso más obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la organización crezca o incluso se mantenga
8. Cómo justificar que las cúpulas manden? Se define que la autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores
9. Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta críticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democráticas y beneficiosas en sus influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la inestimable pérdida de lo que pudo haber sido.
1. Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo: organización como sistema social.
2. Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan; y esto es así por ser sistemas cooperativos
3. El núcleo de una organización formal son las "actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas
4. Para Barnard, la organización es más racional que los individuos porque es impersonal o supraindividual
5. Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización, pero sobretodo han de tomar las decisiones clave
6. Adoctrinamiento: "una función esencial de la dirección consiste en inculcar la creencia en la existencia real de una meta común
7. Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organización y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso más obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la organización crezca o incluso se mantenga
8. Cómo justificar que las cúpulas manden? Se define que la autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores
9. Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta críticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democráticas y beneficiosas en sus influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la inestimable pérdida de lo que pudo haber sido.
